Şubat Ayı HR Trends and Insights Bültenine Hoş Geldiniz
- ilhancaglar
- 8 Mar
- 13 dakikada okunur
Yetenek Yönetimi: Geleceğe Yatırım
Giriş
İş dünyası hızla değişirken, yetenek yönetimi şirketlerin sürdürülebilir başarısında kritik bir rol oynuyor. Günümüzde organizasyonlar yalnızca mevcut yetenekleri elde tutmakla kalmamalı, aynı zamanda geleceğin liderlerini belirleyerek geliştirmelidir.
PwC’nin 26. Yıllık Küresel CEO Anketi’ne göre, CEO’ların yaklaşık %80’i yetenek yönetiminin stratejik öncelikler arasında ilk 3'te yer aldığını belirtiyor.
Geleneksel yetenek yönetimi yaklaşımlarının yetersiz kaldığı günümüz iş dünyasında, organizasyonlar artık daha analitik, veriye dayalı ve çevik yöntemler benimsemektedir. Küresel yetenek savaşlarının hız kazandığı bu dönemde, şirketler hem iç yetenekleri geliştirmek hem de dışarıdan en iyi yetenekleri çekmek için rekabet halindedir. Ayrıca, uzaktan çalışma, hibrit çalışma modelleri ve yapay zeka gibi faktörler, yetenek yönetimi stratejilerini yeniden şekillendirmektedir.
Bu bültende, yetenek yönetiminin temel bileşenlerini, potansiyelin belirlenmesini, liderlik gelişimini ve modern organizasyonların kullandığı veri odaklı yaklaşımları ele alacağız. Aynı zamanda, iş gücü planlamasından dijital araçların yetenek yönetimindeki rolüne kadar geniş bir perspektif sunacağız.
Öne çıkan konular arasında;
Şirketlerin yetenek yönetimi stratejilerini nasıl modernize edebileceği,
Yetenek açığını kapatmanın yolları ve iş gücü planlamasının önemi,
Veri odaklı yetenek yönetimi ve teknolojinin kullanımı,
Liderlik gelişimi ve potansiyelin değerlendirilmesi yer alacak.
Gelin, yetenek yönetimini geleceğe taşımak için hangi stratejileri benimsememiz gerektiğini birlikte keşfedelim!
1. Stratejik Yetenek Yönetimi: Geleceğin İş Gücünü Planlamak
İş Gücü Planlaması: Şirketinizin Geleceğini Nasıl Garanti Altına Alabilirsiniz?
İş gücü planlaması, organizasyonların hem mevcut yeteneklerini en verimli şekilde kullanmasını hem de gelecekteki ihtiyaçlarını öngörerek stratejik kararlar almasını sağlar. Rekabetin hızla arttığı ve teknolojinin iş yapış şekillerini değiştirdiği bir ortamda, şirketlerin iş gücünü nasıl yönettiği kritik bir hale gelmiştir.
İş gücü planlaması, organizasyonların yetkinlik yönetimi süreçlerini önceliklendirmesine ve stratejik kararlar almasına yardımcı olur. Bu planlama, yetkinlik boşluklarını belirleyerek organizasyonun gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamasına olanak tanır.
İş Gücü Planlamasının İçerebileceği Temel Unsurlar
A. İşe Alım:
Doğru yetenekleri çekmek için stratejik işe alım süreçleri tasarlamak. Kurum kültürüne uyumlu olan ve ulaşılmak istenen vizyona taşıyabilecek bilgi ve becerideki adayların belirlenmesi kilit başarıdır.
B. Yetenek Havuzları Oluşturma:
Kritik roller için gelecekte ihtiyaç duyulabilecek yetenekleri belirlemek ve yetiştirmek. Bence hem iç hem de dış yetenek havuzları oluşturulabilir. Talent-on-Demand (ileriki bölümlerde açıklıyorum) ile her iki yaklaşımı da uygulamak gerekir.
C. Yedekleme Planlaması:
Liderlik boşluklarını önlemek için kilit pozisyonlar için yedek adaylar belirlemek. Liderler kendi yerlerine adaylarını en iyi şekilde yetiştirmeli ki kendileri de farklı fırsatları değerlendirebilsin. O nedenle yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de yerlerine yedek olabilecek çalışanları belirlemek ve hazırlamaktır.
D. Sürekli Öğrenme ve Gelişim:
Çalışanların yetkinliklerini güncel tutmalarını sağlamak için sürekli öğrenme programları sunmak. Burada önemli etken, çalışanlarına gelişim alanlarında onlara koçluk yapabilecek liderleri hazırlamaktır. Şirketin en önemli kademesi olan yöneticileri hem kültürün yayılmasında hem de iş sonuçlarına ulaşmada kritik rolü vardır.
E. Liderlik Gelişimi:
Gelecekteki yöneticileri hazırlamak için liderlik gelişim programları uygulamak. Ayrıca Yetenek Yönetiminde, yeteneklerin belirlenmesinde önemli bir etki olan yöneticinin seçimlerinde algı ve ön yargıların etkisini minimuma indirmek için özfarkındalık ve objektif değerlendirme eğitimleri dahil edilmelidir.
F. Kariyer Yönetimi:
Çalışanlara uzun vadeli kariyer yolları sunarak bağlılıklarını artırmak. Özellikle iç geçiş imkanlarını teşvik etmek ve çalışanlarla birebir iletişim ile bu süreci yönetmek önemlidir.
G. Performans Yönetimi:
Performansı sürekli takip ederek çalışanların gelişimini desteklemek. Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için gösterilen eforun hala yansımaması işletmeler için performans yönetim sürecini tekrar değerlendirme ihtiyacına itmektedir.
H. Çalışan Bağlılığı:
İş tatmini ve çalışan motivasyonunu artırmak için etkileşim stratejileri oluşturmak. Özellikle günümüz geçim zorlukları sürecinde çalışanların daha iyi ücret teklif eden firmalara geçişi artarken kıdem süreleri de azalmaktadır.
İ. Çalışanı Elde Tutma:
Yüksek potansiyelli çalışanları elde tutmak için motivasyon ve ödüllendirme sistemleri oluşturmak elimizdeki seçeneklerden biri iken, onlara özel terfi süreci işletmek ve daha zorlu görevler vermek de diğer seçenekler arasında girmektedir.
Özellikle dijital dönüşümün hız kazandığı günümüzde, iş gücü planlaması sadece insan kaynakları departmanlarının değil, tüm organizasyonun sorumluluğunda olan bir süreç haline gelmiştir. İş gücü planlamasının stratejik olarak yönetilmesi, gelecekteki yetenek açığını önleyerek şirketlerin sürdürülebilir büyümesine katkı sağlar.
İhtiyacımız olan şey sadece yeniden beceri geliştirme değil, aynı zamanda ön beceri kazandırmaktır. Yani, yarının işlerinin ve talep gören becerilerin ne olacağını bile bilmeden önce yetenekleri geleceğe hazır hale getirebilmek ve insanların kariyerlerini yeniden icat edebilmek.
Yetenek Nedir, Nasıl Yönetilir? Kritik Kavramlar ve Stratejiler
Yetenek kelimesinin farklı tanımları olabiliyor ama kısaca; “bireyin potansiyel olarak herhangi bir konuda neleri iyi yapabileceği konusundaki becerisini” ifade eder.
CIPD’e göre: “Yetenek, organizasyonun performansına ya anında katkı sağlayarak ya da potansiyeline ulaşarak fark yaratabilecek bireyleri ifade eder.”
Yetenek yönetimi, potansiyelleri veya kritik rolleri nedeniyle bir organizasyon için değerli olan bireylerin sistematik bir şekilde cezbedilmesi, tanımlanması, geliştirilmesi, bağlılıklarının sağlanması, elde tutulması ve doğru yerlere yönlendirilmesidir.
McKinsey’e göre; Yetenek yönetimi, kuruluşların çalışanları işe alma, onları mutlu ve üretken tutma ve zaman içinde becerilerini geliştirmeye devam etmelerine yardımcı olmanın tüm yollarını içerir.
Yetenek yönetiminde o nedenle potansiyel üzerine biraz durmak isterim.
Potansiyel için Ortak Bir Tanım Bulunmuyor!
Potansiyel kelimesi, Latince ve İngilizce kökenli olup, "olası, gizli ve açığa çıkmamış" anlamlarına gelir. İngilizce’de "potential" olarak geçen bu kelime, kapasite kavramıyla yakından ilişkilidir.
Potansiyelin Temel Tanımı:
Mevcut durumda tam olarak ortaya çıkmamış ancak gelişme kapasitesine sahip olmak.
Gelecekte belirli bir forma, role veya yetkinliğe dönüşebilme yeteneği göstermek.
Bu bağlamda, potansiyel kelimesi yalnızca mevcut durumda var olan bir özelliği değil, gelecekte gelişebilecek bir durumu da ifade eder. Örneğin, yetenek yönetimi süreçlerinde "yüksek potansiyelli çalışanlar", şu an için lider olmayabilir ancak gelecekte liderlik kapasitesine sahip olabilecekleri öngörülen bireylerdir.
Ne için potansiyel?
Şirketler, "potansiyel" kavramını tanımlarken farklı yaklaşımlar benimsemektedir. Danışmanlık firmalarının sunduğu standart tanımları kabul etmeyen organizasyonlar, genellikle kendi iş stratejilerine ve yetenek yönetimi modellerine göre potansiyeli farklı şekillerde ele alırlar. Bu da doğru bir yaklaşımdır çünkü her organizasyonun farklı bir DNA’sı vardır bu nedenledir ki potansiyeli nasıl tanımladığı ve belirlediği de farklılık gösterebilir.
2003 yılında yapılan bir araştırmada, incelenen 13 büyük şirketin her birinin potansiyeli farklı şekilde tanımladığı görülmüştür.
Silzer ve Church'ün 20 organizasyon üzerinde gerçekleştirdiği anket çalışmasına göre:
%35’i potansiyeli, kıdemli liderlik ve yönetim rollerine geçiş yeteneği olarak değerlendirmektedir.
%25’i potansiyeli, en az iki kademe yukarıya çıkabilme kapasitesi olarak tanımlamaktadır.
%25’i potansiyeli, daha geniş kapsamlı rolleri üstlenme ve liderlik pozisyonlarına geçiş kapasitesi olarak görmektedir.
%10’u potansiyeli, üstün performans geçmişine sahip olmak olarak belirlemiştir. Bu son maddeye ve tanıma çok katılmıyorum, çünkü ileride de değineceğim, “üstün performans” potansiyeli göstermiyor olabilir.
Çoğu organizasyon, potansiyeli tanımlarken tek bir ölçüte bağlı kalmamakta, birden fazla faktörü bir arada kullanmaktadır. Üst yönetimlerin, o nedenle, “Ne için potansiyel” diye tartışmalarında hem değerlendirme kriterlerini hem de tanımı belirlemeleri önemlidir.
Etkili bir yetenek yönetimi stratejisi, organizasyonun hem kısa hem de uzun vadeli hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur. Bu süreçte insan kaynakları profesyonelleri, veri analitiği, yapay zeka ve yetenek değerlendirme araçlarını kullanarak en iyi yetenekleri belirlemeli ve geliştirmelidir.
2. Potansiyel: Geleceğin Liderlerini Nasıl Belirleriz?
Potansiyel Nedir?
Potansiyel olarak baktığımız ve nitelediğimiz liderlik potansiyeli ve gelecekte gelebileceği rollere uygunluk olarak değerlendirme yapılır.
Liderlik potansiyeli için öngörebileceğimiz önemli yetkinliklerden biri Öğrenme Çevikliği (Learning Agility) olarak belirtebiliriz. Öğrenme Çevikliği dediğimiz “deneyimlerden hızlıca ders alan (öğrenen), yeni ve değişen durumlarda bu öğrenmelerini uygulamasıdır” (adapte eden).
Bunu kısaca özetleyen İngilizce bir ifade vardır:
“Knowing What to do When you don’t know” (Bilmediğinde bile ne yapacağını bilmektir.)
Öğrenmede ve deneyimlemede aslında kişinin izlediği bir patern var. Bu onun güçlü kası da olabilir zayıf kası da. Zaten potansiyelimizi ortaya çıkaran- daha zorlu ve karmaşık (complex) işlerin, rollerin ve görevlerin içinde olmamızdır.
Öğrenme çevikliği olan kişiler
Yüksek öz farkındalık
Etkili problem çözme yetkinliği
Beklenmedik çıktıları ön görebilme davranışı göstermektedir.
Öğrenme çevikliği sadece potansiyeli belirlemede değil ileri liderlik yetkinliklerini de ölçmede önemli bir rol oynar. Öğrenme Çevikliğini ölçmek için Korn Ferry 5 boyutu temele aldı:
Zihinsel çeviklik
İnsan çevikliği
Değişim çevikliği
Sonuç çevikliği
Öz farkındalık
Yeteneğin ve potansiyelin doğru değerlendirmesindeki endişeleri ortadan kaldırmak için organizasyonun ihtiyaç duyduğu davranışlarla bu 5 boyutun doğru entegre edilmesi gerekir.
Yine araştırmacılar, potansiyelin belirlenmesinde diğer metotları da önermektedir. Öğrenme çevikliğinin haricinde diğer yaklaşımlar: Kariyer Çeşitliliği, Kişilik Özellikleri, Bilişsel Yetenek (Cognitive Ability) ve teknik/işletme bilgisi. Bu faktörler de potansiyelin belirlenmesinde önemli tahmin edici bilgiler sağlamakta ve Yetenek belirleme sistemine entegre edilmesi önerilmektedir.
Yapılan araştırmalar, organizasyonların önceliklerine göre tasarlanan potansiyel belirleme ölçümleri (özel dikim diyebileceğimiz) daha iyi sonuçlar verecektir. Bu da hibrit bir yaklaşım getirmektedir. Öğrenme çevikliği + kişiliği gösteren davranışlar + kişiler arası yeterlilik + kritik düşünme kabiliyeti ve mevcut deneyim bize daha kapsamlı bir potansiyel belirleme modeli sağlamaktadır.
Benim kendi yöntemim ise; ekibimdeki kişiler için şunu sorarım kendime, "Başka bir şirkete geçtiğimde, onu da yanımda götürür müyüm?" Burada tabii ki öz değerlendirme yaparken aslında hangi yetkinlikleri ve davranışlarını ön planda tuttuğumuzla ilgilidir. Bazıları kendine bağlılığı ve söz dinlemesini önceliklendirirken bazıları da sorgulama ve çözüm bulma becerilerini önceliklendirir.
Potansiyelin Değerlendirilmesi
Bu faktörlerin bireylerin potansiyelini anlamada önemli olduğu ve çoğunun nitelikli kişilik testleriyle ölçülebileceğini biliyoruz. Bu testlerin sonuçları, çalışanların birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarından alınan bağımsız geri bildirimlerle doğrulanabilir.
Ayrıca, araştırmacılar bu faktörlerin hiyerarşik bir yapı içinde düzenlenebileceğini öne sürmüştür. Yani bazı değişkenler (örneğin bilişsel beceriler ve liderlik yetkinlikleri), çalışanların uzun vadeli potansiyellerini belirlemede daha üst düzeyde olabilir.
Bu yaklaşım, 9-Box Modeli gibi yetenek yönetimi çerçeveleriyle entegre edilebilir. Özellikle liderlik potansiyelini belirlerken bilişsel beceriler, öğrenme yeteneği ve motivasyon en kritik faktörler arasında yer almaktadır.
Liderlik potansiyelinin belirlenmesi için organizasyonlar şu yöntemleri kullanabilir:
9 Kutu Modeli (9-Box Grid): Çalışanların performans ve potansiyel bazında değerlendirilerek gelecekteki lider adaylarının belirlenmesi.
Yetkinlik Bazlı Değerlendirmeler: Çalışanların liderlik yetkinliklerini analiz eden kapsamlı değerlendirme süreçleri.
360 Derece Geri Bildirim: Çalışanların yöneticiler, ekip arkadaşları ve astları tarafından değerlendirilerek liderlik yeteneklerinin analiz edilmesi.
Psikometrik Testler: Bilişsel yetenekler, duygusal zeka ve liderlik becerilerinin ölçülmesi.
Potansiyel değerlendirme süreçleri, organizasyonların yeteneklerini geliştirmek ve geleceğe yönelik sağlam bir liderlik pipeline'ı oluşturmak için kritik öneme sahip olur.
Sınırlı bütçeler işletmeleri çok daha seçici olmaya zorlamaktadır, bu da yüksek potansiyel (HiPo) tanımlamaya artan ilgiyi açıklar. Bir çalışanın potansiyeli, gelişim aralığının üst sınırlarını belirler- ne kadar çok potansiyele sahip olursa, onları geliştirmek o kadar hızlı ve uygun maliyetli olur.
Corporate Executive Board (CEB) tarafından yapılan bir araştırmaya göre: Yüksek performanslı çalışanların yalnızca %14’ü yüksek potansiyelli olarak değerlendirilebilir.
Diğer %86’sı ise gelecekteki liderlik rollerinde başarılı olma potansiyeline sahip değildir. Yüksek performans (geçmiş performans göstergesi), gelecekteki liderlik kapasitesini garanti etmez. Bu aynı zamanda Yetenek Havuzu yatırımınızı da olumsuz etkileyecektir.
Harvard Business Review’e göre: Bir şirketteki çalışanların yalnızca %5’i gerçekten yüksek potansiyelli olarak değerlendirilebilir.
İşletmeler, yüksek performans gösteren çalışanları doğal olarak liderlik pozisyonları için uygun görme eğilimindedir. Ancak liderlik potansiyeli (HiPo) olan çalışanların oranı oldukça düşüktür ve bu çalışanları tespit etmek için farklı kriterler kullanılmalıdır. HiPo gelişim ve elde tutma yatırımlarını da kitle olarak daraltmalı ve odaklamalısınız. Siz yapmazsanız, başkaları yapacaktır ve rekabette öne geçeceklerdir.
3. Dijital Çağda Yetenek Yönetimi: Verinin Gücüyle Geleceği Şekillendirmek
Dijital Dönüşüm ve Yetenek Yönetimi
Dijitalleşme, yetenek yönetimi süreçlerini kökten değiştiren en önemli unsurlardan biridir. Günümüz organizasyonları, yetenekleri daha verimli bir şekilde yönetmek için veri odaklı stratejilere yönelmektedir. Özellikle büyük veri analitiği, yapay zeka destekli işe alım süreçleri ve dijital performans yönetimi sistemleri, yetenek yönetimini daha sistematik hale getirmiştir.
Veri Tabanlı Yetenek Yönetimi Yaklaşımları
Modern organizasyonlar, yetenek yönetimini daha stratejik hale getirmek için büyük veri ve yapay zeka destekli araçlar kullanmaktadır. Bu süreçte en sık kullanılan yaklaşımlar şunlardır:
Tahmine Dayalı Analitik (Predictive Analytics): Çalışanların performansını ve gelişim potansiyelini analiz ederek, organizasyon içindeki kritik yetenekleri belirler. Ayrıca İşten ayrılma tahminleri için Regresyon analizleri, Organizasyonel yorgunluğu tespit etmek için Network Collaboration Analizi ve modelleri bunlardan bazılarıdır.
Yapay Zeka Destekli İşe Alım: Aday değerlendirme süreçlerini hızlandırarak en uygun yetenekleri belirlemek için kullanılan algoritmaları içerir. AI'ı bu konuda eğitmek ve bir takım algı hatalarını kontrol etmek önemlidir.
Çalışan Bağlılığı ve Deneyim Yönetimi: Dijital platformlar sayesinde çalışan geri bildirimlerini analiz ederek memnuniyeti artırmaya yönelik stratejiler geliştirilir.
360 Derece Performans Değerlendirme: Dijital sistemler üzerinden yapılan bütünsel değerlendirmeler ile çalışanların güçlü ve gelişime açık yönleri belirlenir.
Dijital Yetenek Yönetimi ile Organizasyonel Verimlilik
Dijitalleşmenin yetenek yönetimine entegrasyonu, organizasyonların yetenekleri daha etkin yönetmesine olanak tanırken, çalışan performansının artırılmasını da sağlar.
Veri destekli karar alma süreçleri, yetenek yönetiminin insan merkezli kalmasını sağlarken, dijital araçlarla nesnel ölçümler yapmayı mümkün kılmaktadır. Bu, organizasyonların çalışanlarını daha iyi anlamalarını ve onların ihtiyaçlarına yönelik çözümler üretmelerini sağlamaktadır.
Dijitalleşme ve veri odaklı yaklaşımlar, yetenek yönetimini daha stratejik, esnek ve öngörülebilir hale getirmektedir. Organizasyonların bu dönüşüme adapte olabilmesi için aşağıdaki adımları uygulaması önerilir:
Veri Analitiği Kullanımını Artırmak: Çalışanların performansını, bağlılığını ve gelişim süreçlerini nesnel verilere dayandırarak analiz etmek.
Kişiselleştirilmiş Gelişim Programları Tasarlamak: Çalışanların bireysel öğrenme ihtiyaçlarına göre eğitimler sunarak kariyer gelişimini desteklemek.
İç Yetenek Mobilitesini Artırmak: Yetenek haritaları ve kariyer yönetim sistemleri ile çalışanların organizasyon içinde farklı rollerde gelişimini sağlamak.
Dijital dönüşümün hız kazandığı bu dönemde, veri odaklı yetenek yönetimi stratejileri, şirketlerin rekabet avantajını artırmalarında kritik bir rol oynamaktadır.
4. Kritik Yetenekleri Elde Tutma ve Yedekleme Stratejileri
Elde Tutma Stratejileri
En iyi çalışanlar en iyi ve en fazla işi yapar. Ancak birçok işletme onları bulmak ve elde tutmak için kötü performans gösteriyor.
Sonuçta Yeteneği belirlemek – yetenek yönetiminin ilk adımıdır. Önemli olan yeteneği geliştirmek ve organizasyona katkısını en verimli hale getirmek olmalıdır.
Daha önceki bültenlerimde değindiğim bir konudur aslında. Maddi olmayan inisiyatifleri de yönetim uyguluyor olmalıdır. Yaptığı işte değer ve anlam bulma, kendini geliştirme olanakları sağlamak ve Recognition (Tanınma – Görülme) yetenekleri elde tutmak için maddi sağlanacak faydaların yanında önemli etkilerden biridir.
Bunun yanında tabii ki maddi girişimler de bulunmaktadır. Kademesinin üst sınırında ücret ile yönetmek ya da spot ödemelerle desteklenebilir. Yine bültenimde bu konuda STI ve LTI olarak değinmiştim. Bu iki kategorideki destek ile yeteneklerin elde tutulması sağlanabilir.
Yeteneklerin elde tutulmasını görüştüğümüz bu kısımda,
PwC 28. Yıllık Küresel CEO Anketindeki çarpıcı bulgu ise ankete katılan CEO’ların %55’i şirketlerinde 1-5 yıl arasında kalabileceğini belirtmiş.
O nedenle yedekleme planlaması, organizasyonların geleceğe hazırlıklı olmasını sağlamak için kritik bir stratejidir. CEO’ların dahil uzun dönemli aynı şirkette çalışma beklentisi yokken işletmelerin liderlik rollerini yedeklemesi kritik seviyededir. Etkili bir planlama süreci hem çalışan gelişimini destekler hem de organizasyonun sürdürülebilir büyümesine katkıda bulunur.
Yedekleme Planlamasının Önemi
Yedekleme planlaması (Succession Planning), organizasyonların kritik roller için gelecekte ihtiyaç duyacakları yetenekleri önceden belirlemelerine ve geliştirmelerine olanak tanır. İş sürekliliğini sağlamak, liderlik boşluklarını önlemek ve organizasyonun uzun vadeli başarısını garanti altına almak için stratejik bir süreçtir.
Yedekleme planını yaparken 5 soruyu yanıtlamamız gerekiyor.
Kimlerin üst rollere yükselme hevesi var? Bu aslında Career Aspiration dediğimiz çalışanın kariyer hareket hevesini öğrenmek istediğimiz bir sorudur. Burada çalışanın ne kadar sürede kendini hangi üst seviyelerde görme hevesi olduğunu da öğrenmek önemli. Ayrıca Vertical (Dikey) hareket yerine Lateral (Yatay) hareketlilik hevesine de bakılabilir.
Kimlerin üst rollerde etkili olma kabiliyeti var? Bu da Liderlik potansiyelini öğrenmek istediğimiz bir sorudur. Potansiyeli ölçtüğümüz ve elimizde neticesi olması gereken bir soru. Projelerde doğal liderlik becerileri gözlemlenebilir, 360 değerlendirme sonuçları ve ortak ekip çalışmalarında öncü oluşu da bu değerlendirmelere katkı sağlayacaktır.
Kimler organizasyona bağlı kalma ve organizasyonla birlikte olma taahhüdüne sahiptir? Bu soru ile bir organizasyonda sadakat ve bağlılık gösteren kişileri belirlemek amaçlanmaktadır. Bu çalışma ise başka bir matris tabloda değerlendirilebilmektedir. Ayrılmanın organizasyona etkisi ve Ayrılması ne kadar sürede tahmin ediliyor?
Kimler Yer değişiklikleri (Şehir-Ülke) için isteklidir? Mobilitenin vurgulandığı bu soru ile yedekleme planına dahil edilecek çalışanlar için önemli bir sorudur. Çünkü herkes yer değişikliklerine açık olmayabilir.
Kimler kritik rolü dolduruyor? Bu soru ile kritik rolde kimlerin görev yaptığını öğreniyoruz. Ayrıca verilerden şunu da alabiliriz. Hangi kritik rollerimde yetenek havuzumdan çalışanlar var? Kritik Rol – Yetenek eşleşmesi ne oranda karşılamaktadır. Kritik rollerin belirlenmesi de yine yönetim ile yapılacak bir anket çalışması sonucu ortaya çıkacaktır.
Burada bir takım önyargı ve algıların hata yapmanıza neden olmaması için açık iletişim ile dile getirilmesi gerekenler:
Pozisyonun kritikliği değerlendirilmektedir. Kişilerin değil. Bu iki konunun algısal olarak karıştırılma eğilimi yüksektir.
"Ne kadar çok kritik rolüm var o kadar pozisyonum değerlidir" algısı ile yapılan kritik pozisyon değerlendirmeleri de hataya yol açmaktadır. Pozisyonları kendi boyutunda değerlendirmek gerekir.
Yöneticilere direkt olarak pozisyonun kritik olup olmadığı sormayın, bu çalışma için özel geliştirilmiş soru setleri kullanın. Böylece objektif değerlendirme ile pozisyonların kritikliği belirlenebilir.
Benchmark'lara bakıldığında kritik pozisyonlar bir şirketteki toplam pozisyonlara göre %5-%10 arasında olmalıdır. Deneyimlerimiz ve yapılan çalışmalarda, yönetici değerlendirme algısı burada devreye girebilir ve kimileri kritik rolü çok az belirler kimileri de her pozisyonu kritik görebilir. ilk görüşmelerden sonra ortaya çıkan kritik pozisyon oranı %30’lara gelmektedir. Eğer böyle yüksek bir oran olursa, üst yönetim ile kalibrasyon sağlanmalıdır.
5. Yetenek Yönetiminin Zorlukları: İşletmeler Nerede Hata Yapıyor?
Bu konu biraz uzun açıklama ihtiyacı duymakla birlikte mümkün olduğunca sizlere özet bir açıklama sunacağım çünkü yetenek yönetiminin özellikle günümüz ekonomisi ve iş dünyasına baktığımızda dinamikler eskiye göre çok değişti. Geleneksel Yetenek Yönetimi yaklaşımı ile modern yaklaşımları iyi incelemek ve değerlendirmek gerekir.
Buna aslında “yapılan yatırım karşılığını görüyor mu?” olarak bakmalıyız.
O nedenle size bir yaklaşımdan bahsetmek istiyorum. The Wharton School’da derslerine katıldığım Peter Cappelli’nin önerdiği bir model. "Just-in-Time" Üretim ve Tedarik Zinciri Modelinden ilham alan yetenek yönetimi: "Talent-on-Demand"
Bu yaklaşım, üretim dünyasındaki "Just-in-Time" (JIT) modeline benzer şekilde, yetenek yönetimini gerektiği anda doğru kişiyi, doğru yerde bulundurmak üzerine kurgulamaktadır. Bu sistem, gerektiğinde iç kaynakları geliştirmeyi ve gerektiğinde dışarıdan yetenek kazanmayı dengelemeyi amaçlar. Böylece Yetenek Yönetimi yatırımınızın geri dönüşünü de yönetebilirsiniz.
İş liderleri yeteneğin değerli ve az miktarda olduğunu bildiklerinden, onu nasıl bulacaklarını bildiklerini varsayabilirsiniz. Ama öyle değil.
İşletmelerin %82'si son derece yetenekli insanları işe aldıklarına inanmıyor.
Bunu yapan şirketler için sadece %7'si bunu tutabileceklerini düşünüyor. Daha da endişe verici bir şekilde,
Yetenekle ilgili konularda aktif olan yöneticilerin ve üst düzey yöneticilerin yalnızca %23'ü mevcut yetenek kazanımı ve elde tutma stratejilerinin işe yarayacağına inanıyor.
Kaçırılmaması Gereken İK Etkinlikleri
People Analytics World Conference | 26-27 Şubat | Zurich
İnsan analitiğine adanmış profesyonellerden, endüstri liderlerinden ve teknoloji geliştiricilerinden oluşan uluslararası bir topluluk tarafından düzenlenen bu yıllık etkinlik, yeniliği teşvik etmek ve işletmelerin geleceğini etkilemek isteyen "İK ve İnsan Analitiği profesyonellerinin çok önemli bir toplantısı" olmayı vaat ediyor.
The Future of Hiring with AI | 4 Mart | Online
Doğru yeteneği işe almak, işletmelerin bugün karşılaştığı en büyük zorluklardan biri olmaya devam ediyor. Çok sayıda iş arayana rağmen, birçok Yetenek Kazanım Lideri, yapay zekanın genellikle çözüm olarak görüldüğü arızalı bir işe alım sistemi nedeniyle mücadele ediyor. Ancak yapay zeka gerçekten işe alımları daha iyiye dönüştürüyor mu?
HR Technology Europe | 04-05 Mart | Amsterdam
HR Technology Europe, HR Tech'teki en son trendler, araçlar ve içgörüler için önerilir. İşe alım geleceğini şekillendiren en son teknolojileri ve yenilikleri keşfetmek için The Josh Bersin Company, Aptitude Research ve Recruiting Brainfood gibi önde gelen uzmanlar ve şirketlerle bağlantı kurun.
HR Vision | 5-6 Mart | Londra
Dünyanın dört bir yanından İK liderleri, en son İK teknoloji ilerlemelerini keşfetmek için HR Vision London'da bir araya gelecek. Katılımcılar modern liderlik, Eğitim ve Gelişim ve yetenek yönetimi stratejileri hakkında bilgi edinmenin yanı sıra meslektaşları ve endüstri uzmanlarıyla ağ kurmayı dört gözle bekleyebilirler.
Strategic Power of AI in HR | 6 Mart | Online
İK'da yapay zeka sadece otomasyondan daha fazlasıdır - karar verme, liderlik geliştirme ve iş gücü dönüşümü için güçlü bir araçtır. Her büyüklükteki işletmede İK stratejisini, liderlik ve yetenek gelişimini şekillendirmek için yapay zekanın verimliliğin ötesine nasıl geçebileceğini keşfederken deneyimli İK liderlerine ve yapay zeka yeniliklerine katılın.
HRcoreLAB summit | 12-13 Mart | Barcelona
HRcoreLAB Zirvesi, en ileri görüşlü ve dönüştürücü İK stratejilerine açılan kapıdır. Bu global buluşma, insan fonksiyonunun iş başarısını nasıl yönlendirebileceğini keşfetmek için üst düzey yöneticileri ve düşünce liderlerini bir araya getiriyor. Vaka çalışmaları, etkileşimli oturumlar, atölye çalışmaları ve panel tartışmaları aracılığıyla önde gelen kuruluşlardan gelen içgörülerle, en son İK uygulamalarının kapsamlı bir görünümünü elde edeceksiniz.
7. Çalışan Deneyimi Zirvesi | 20 Mart | İstanbul
“Son 10 yılın İK Düşünce Lideri” olarak tanımlanan, İnsan Kaynakları konusunda dünyanın önde otoritelerinden biri olan Dave Ulrich'in de katılacağı etkinlikte, "İnsan Kaynakları'nın Yeni Gündemi: Neden, Nasıl ve Sonra?" başlıklı konuşmasının yanısıra 2 saatlik bir workshop da gerçekleştirecek.
New HR Summit | 24 Eylül | İstanbul
Crenvo İK tarafından düzenlenen New HR Summit, devrim niteliğindeki değişimlere ayak uydurmak isteyen İK profesyonellerinin vazgeçilmez buluşma noktası olmaya devam ediyor. Konferans, insan kaynaklarına dair en güncel konuları derinlemesine ele alan oturumlarla katılımcılara geniş bir perspektif sunacak.
İletişimi Sürdürelim
Yetenek yönetimi, organizasyonların geleceğe hazırlıklı olmasını sağlayan en kritik stratejik alanlardan biridir. Günümüz iş dünyasında yetenek açığını kapatmak, iç yetenekleri geliştirmek ve veri odaklı yaklaşımlar benimsemek şirketlerin sürdürülebilir başarısı için kaçınılmazdır.
Bu bültende, iş gücü planlamasının öneminden potansiyel değerlendirme yöntemlerine, dijital araçların yetenek yönetimindeki rolünden liderlik gelişimine kadar geniş bir perspektif sunduk. Özellikle veri analitiği ve yapay zekâ destekli yetenek yönetimi, gelecekte insan kaynaklarının dönüşümüne yön verecek en güçlü araçlardan biri olarak öne çıkıyor.
Şirketlerin, yetenek yönetimi süreçlerini sürekli olarak gözden geçirmesi, çalışan bağlılığını artıracak stratejiler geliştirmesi ve geleceğin liderlerini yetiştirmek için proaktif adımlar atması gerekiyor.
Özetle, yetenek yönetimi sadece bir İK fonksiyonu değil, organizasyonun uzun vadeli başarısını şekillendiren bir yönetim sorumluluğudur.
Bu ayki bültenimizin içeriğini kapsayan Analitik Yetenek Yönetimi üzerine gerçekleştirdiğim Webinar'a da buradan ulaşabilirsiniz.
Eğer siz de şirketinizin yetenek yönetimi stratejilerini modernize etmek ve geleceğe hazırlamak istiyorsanız, IC Consulting olarak size özel çözümler sunabiliriz. Daha fazla bilgi için bizimle iletişime geçebilirsiniz!
Kommentare